基金 基金公司事业部改制潮涌 四大问题成“拦路虎”

好的制度需要好的土壤；基金公司的分立制度存在争议，不是因为制度不好，而是因为制度实施的背后存在很多问题。只有解决了这些问题，系统才能更流畅、更高效。

所以投资者在选择分业制的基金公司时一定要睁大眼睛，因为只有选择在重组过程中合理解决相关问题的基金公司，才能达到1+1>2，这就使得你购买的基金产品净值更有可能上涨。

基金公司业务部门重组的浪潮已经袭来。今年以来，越来越多的基金公司被告知将进行业务部门改革。对于公募、私募、券商，中欧基金重组有很好的示范效果，但是否普遍适用？

在很多基金公司眼里，中欧基金的事业部改制并不具有普遍性，因为小的或者新的基金公司没有历史包袱，更容易突破体制和机制。目前，这些公司主要采用事业部制。相对来说，大中型基金公司是有历史积累的，很难改变内部制度或机制，尤其是大型基金公司。

据《全国商报》记者报道，在当前的营业部制度改革浪潮中，基金公司必须面对以下问题:基金公司股东是否支持；基金公司管理层是否有话语权；是否引入相应的股权激励；是否引入伙伴文化等。如果这些问题没有得到很好的解决，基金公司业务部门的重组可以在激励中实现转型和发展。

问题1:

基金公司的股东支持吗

基金公司业务部门重组是基金公司股东放权让利的过程。如果基金公司的股东不支持，事业部这个激励体系的建设基本就泡汤了。“基金公司重组业务部门的第一个问题是，股东是否为国有企业，这一点至关重要。另一个是基金公司的股东是否愿意改变。只有解决了这两个问题，业务单元的重组才能真正提上日程。”某中型基金公司资深人士指出。

据了解，目前基金公司部分股东有国企背景，部分是SASAC本地的下属企业，这也为基金公司实施事业部制改制提供了一些障碍。“毕竟这不会涉及国有资产流失是个问题，如果出了问题，谁来承担责任？有的基金公司长期改制，一直没有具体的方案，这也与其股东的国企背景有一定关系。”上述基金公司高管进一步分析表示。

上海一位资深基金经理表示:“股东有国企背景的基金公司，在公司股东高层变动时，仍然要面临新领导是否认可之前推出的改革机制的问题。”

纵观目前实施事业部制改革的基金公司，大多没有国企股东背景，比如中欧基金。荣通基金也认为，之所以能进行协同分立制度，第一个原因是双方股东都没有国企背景，所以突破制度更方便。

即使基金公司的股东对国企背景没有顾虑，他们仍然要面对的问题是股东是否愿意改革营业部。接受《国家商报》采访的许多基金业人士表示，事业部重组最大的问题是改变公司股东的经营理念，从原来单纯享受牌照的制度红利时代，转变为以人才为基础，培育公司核心竞争力的时代。

分立制度改革要求股东转让部分利益，这是公司利润再分配的过程。

据了解，融通基金内部资源配置将分为股东、投资研究、市场、高管+中后台四个部分，这也体现了分配顺序。大中型基金公司进行体制改革，股东的支持是第一位的。

问题2:

管理团队有发言权吗

除了股东背景之外，管理团队在基金公司的重组中也起着非常重要的作用。“管理层是否强势，直接决定了基金公司业务单元的重组能否推进。胜任的管理层在基金公司的未来发展中仍能发挥关键作用。”上海一家基金公司的资深人士表示。

据了解，这个关键作用体现在很多方面:比如，基金公司管理层在与股东沟通时，能为公司员工赢得多少利益；他在基金公司股东中有多重声音；他在基金公司团队中现有的领导魅力有多强；他对公司的战略愿景是什么；他整合公司现有团队资源的能力。

在很多基金人眼里，在一些实施了事业部改制的基金公司中，也有国企背景的基金公司，他们的管理层往往有更突出的话语权。如果一个基金公司的管理层不具备出色的沟通、协调、整合能力，那么基金公司业务部门的晋升必然会遇到相当大的阻力。

问题3:是否有股权激励计划

除了股东和管理层，许多基金公司将能够引入股权激励作为支持业务部门重组的制度保障。

中欧基金的股东愿意捐出20%的股份，可以作为相应人才的股权激励，这不是一件容易的事情。此前，交通银行施罗德前总经理莫泰山曾向旗下基金公司股东提出25%股权激励计划，其中包括管理层和商业精英，但最终因股东反对而失败。

中欧基金网站显示，中欧基金董事长窦出资人民币921.2万元，占公司注册资本的4.9%；刘建平出资921.2万元，占公司注册资本的4.9%；周伟文出资770.8万元人民币，占公司注册资本的4.1%；徐昕出资人民币770.8万元，占公司注册资本的4.1%；陆文俊出资376万元，占公司注册资本的2%。随着相应股权改革进程的完成，中欧基金形成了员工、外资、国有、民营四种资本平衡结构，成为业内公认的机构改革最彻底的基金公司之一。

“不是任何一家基金公司的股东都可以拿出一部分股权作为股权激励，这需要很大的勇气，因为毕竟股东买的是真金白银(股权)。”深圳某基金公司的一位人士指出。

正如窦之前所说，外界看到的只是中欧基金部重组的表面现象，很多人并没有看到本质。只有基金公司股权的大幅变动，才是支撑基金公司事业部重组长远发展的基石。

据了解，前海开元已将股权激励写入保荐协议和章程，可见股东的决心。在推广过程中，股东一直很支持。前海开源将对管理和投资研究核心团队采取股权激励。九台基金也采取了同样的做法。然而，这些承诺的股权激励措施尚未实施。

问题4:是否引入了伙伴关系文化

有了股东支持和激励机制，并不意味着基金公司业务部门的重组会顺利进行。为基金经理提供一个良好的平台，留住双方文化观念一致的人才，也是非常重要的。伙伴关系文化近年来被反复提及。

正如中邮创投管理有限公司副总经理张静早前所说，“现在基金公司要想留住人才，只靠简单的加薪升职，效果有限。”“私有化”可能会让基金经理赚更多的钱，但有些人可能不会把钱作为最终目标，而另一些人则追求自己价值的实现。中国邮政基金正在思考如何满足这些人才的价值认同，提供的平台可以让他们实现自己的人生目标和理想，达到一种深入的价值认同。"

中欧基金在大量寻求人才的时候，不仅需要优秀的业绩和稳定的风格，更需要共同的价值观。最值得外界关注的是，在招聘阶段，采用多个“合作伙伴”，多轮交流，共同商讨录用决定。

据了解，前海开源基金和九台基金都把自己的文化定义为典型的合作伙伴文化，把人才作为公司的基石。

本来基金公司对股东更负责，不把基金持有人的利益和基金公司、基金经理的利益捆绑在一起，利益冲突也时有发生。

南方某基金公司的一位副总裁告诉《国家商报》记者:“其实很多时候，行业谈激励，都是钱的问题。其实更多的应该是企业文化，也就是常说的合伙人制度。业内目前的很多业务划分体系只是做了一半，更多的应该是合作伙伴的文化，所有人的价值观，而正是这种诉求把所有人团结在一起。所以，我们现在看到的，是有人在经历公募。公募的现状是基金经理要重新做营销，同时也受到这样那样的束缚，背负着巨大的排名压力，激励机制跟不上。所以，只有合伙人的文化才能留住基金经理。基于信托契约，他对持有人负责，但基金公司还有老产品维持生计。”

分工体系是一个没有壁垒的体系。模仿私募制度不难，但也缺乏基金经理的归属感。基金公司通过事业部重组，形成了开放、开放的投资和研究氛围，给了最优秀的基金经理最大的自由空，并按照他们独特的方式组织整个投资过程。和谐的环境不仅让基金经理身心詹尼弗，也帮助他们充分发挥自己的价值。

但分业制不是万能的，只能作为一种激励方式，基金公司需要根据自身情况进行探索，找到自己的激励方式。