现金流 乐视现金流危机提前引爆

11月7日，乐视控股董事长贾跃亭致信全体员工，披露现金流危机后，乐视股价下跌4.68%。从11月2日开始，短短4个交易日，公司股价下跌14.62%，蒸发市值达到128.31亿元。贾跃亭认为，乐视的现金流危机源于非上市公司制度，而乐视经营稳健，现金流良好。但业内人士指出，乐视采取非上市公司制模式，通过关联交易保护上市公司，乐视难以独立。

中国证券报记者了解到，乐视的现金流危机如期爆发，但仍超出了很多机构的预期。有机构消息人士指出，贾跃亭“告别烧钱，聚焦现有生态”的战略调整，势必会对乐视的生态系统，尤其是乐视的定价逻辑产生影响。

危机提前爆发了

乐视现金流危机的曝光是意料之外的。

“其实今年我们一直在讨论这个‘不合时宜的炸弹’是什么时候被引爆的，但是这么早就被曝光了，真让人吃惊。”长期跟踪乐视的大型公募基金研究员刘李(化名)对《中国证券报》记者表示:“我们原本以为乐视48亿元的定增和10.8亿美元的融资已经到了，至少到明年。半年。”

现金流危机的早期暴露也超出了贾跃亭自己的预期。他说:“我们原本预计乐视将在明年下半年进入阶段调整，但快速扩张提前向我和管理团队提出了挑战。这是乐视调整的第二阶段。估计需要一到两年，运动和汽车的周期会更长。目前体育业务的调整相对较小，仍将保持较大的投资。”

事实上，这些资金已经被节省下来用于早期疏散。11月2日，乐视销量下降7.49%。这种毫无征兆的下跌，引发了市场的各种猜测。“在当天收盘前的这段时间里，许多机构投资者特别恐慌，不知道是什么原因导致成交量大幅下跌。卖出还是持有，不知道该怎么选择。”刘丽说。

一位与LeEco关系密切的人士对《中国证券报》表示，根据LeEco生态系统的整体布局，该公司的最高管理层今年早些时候已经感到无力应对现金流。10月19日，贾跃亭从美国回来后，召集了几次高层会议，反思乐视目前面临的危机，开始考虑战略调整。

乐视受到了影响

在贾跃亭看来，乐视的资本结构分为三部分:上市公司乐视；乐视环球，是乐视的非上市公司体系；乐视汽车。这场现金流危机是由乐视环球和乐视引发的。

在11月6日发布的全体员工信中，贾跃亭指出:“一方面，乐视前期投入巨大，动用自有资金100多亿元，直接导致我个人对乐视缺乏资金支持；另一方面，我国融资能力不强，模式单一，资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速扩大的资本需求。结果，我们不能集中精力在一点上。粮草供应不及时，后劲明显弱。”

眼前的导火索是乐视手机供应链的问题。乐视官方数据显示，乐视两年内售出1700万部手机，带来巨大的成本压力。据了解，乐视手机在今年销售高峰期的月采购成本达到30-50亿元，据报道欠供应商货款达到100亿元。贾跃亭也承认乐视的前端手机正在疯狂运行，但其后端服务无法提供足够的支持。近几个月来，供应链的压力急剧增加，一直伴随着LeEco发展的资金问题极大地影响了手机业务的可持续发展。

即使在乐视环球和乐视深陷现金流危机的情况下，贾跃亭依然认为乐视的发展非常健康，不存在现金流问题。但在刘力看来，乐视通过关联交易用非上市公司制度保护上市公司的做法是不可持续的。这也可以从股价看出。现金流危机虽然在于非上市公司制度，但最终传导到乐视的股价表现。在乐视生态系统的纠结关系中，乐视很难独立。

“兄弟公司，包括乐视智信、乐视移动、乐视体育、乐视Par，都为乐视承受着巨大的现金流压力。对于乐视的整个生态系统来说，其实就是左手转右手的问题。这一次乐视手机引爆现金流危机，下次可能在乐视体育。”刘丽说。

战略调整面临挑战

据《中国证券报》记者报道，在贾跃亭向全体员工发出披露现金流危机的信函后，各机构的观点存在明显分歧。有机构认为乐视的现金流危机终于被引爆，对公司整体影响是负面的；还有一部分机构认为贾跃亭没有投反对票，又有那么多人参与股权激励和私募，股价应该差不多跌到底了。

很多机构投资者担心贾跃亭提出的“告别烧钱，聚焦现有生态”的战略调整，会对乐视的生态系统，尤其是乐视的股价产生怎样的影响。“乐视是典型的‘反身’公司。成长性和公司股价相辅相成。发展战略的调整会在一定程度上影响乐视的定价逻辑。”刘丽说。

贾跃亭表示，乐视的生态战略必须迅速进入第二阶段。“LeEco的次生态将从烧钱转向深化市场；从独立快速运行到真正的反组织、主动跨界创新、专注生态价值创造；从粗放式管理到价值挖掘和提升，我们将快速、极其高效地为高价值的大规模用户服务。”

相应地，乐视的节奏和战略路径也将进行调整:七个子生态的独立运行和快速扩张将告一段落，现有生态将集中在第二阶段。具体来说，七个子生态深入发展，非上市公司的业务应以业务为导向，上市公司应以实现综合盈利为目标；次生态必须加强对立，不断创造新的生态价值；全球化的战略扩张已经告一段落，分阶段以中国、美国、印度三大区域价值市场为重点，逐步取得实质性突破；组织能力要与战略节奏高度匹配，实现组织能力的超前建设，有效进行第二阶段战略。

“我个人看好乐视的发展模式，但是发展路径和节奏上存在很多问题。缩小公司战略也是明智的。但是，在摊位如此之大的前提下，如何实施战略调整面临诸多挑战。”刘丽说。