航旅纵横app 那些爆红的APP：红顶APP如何纵横航旅

炙手可热的手机产品想要延续生命力，面临的基本问题各不相同——如何将分散的短期社交行为转化为长期稳定的社区，具体方法也各不相同:Momo通过社交向群体转化来稳定用户。让一对一社会化成为一对一加团体社区；唱歌是通过播放榜单，结合线下选秀，打造线上“超女”，激发用户的原创性；靠一个产品可能很容易获得100万用户；红爆后，这次航行因为穿了“红顶”引起了很大的争议。应该如何纵横？

8月中旬，博满会收到一位朋友的文章，批评一款名为航绿宗衡的APP涉嫌垄断。他早就习惯了这一点，笑了。“说我们的产品被信息垄断是没有意义的。这句话有什么意义？”航行负责人薄满辉说，“我对我们的路径非常清楚，不会被一些噪音干扰，也不会被它们的节奏带走。”博的办公室在北四环的一栋商务大楼里。我一进门，“华航信”几个字就醒目了。CATIC是一家主要从事民航B2B业务的国有企业，客户包括携程、鳄龙等。就是在这样的国企内部，航航成长起来的。

从其办公环境中可以强烈感受到这一点。大多数互联网公司是开放式办公室，而导航和旅行团队的办公室是政府式的，大型国有企业式的，走廊很长，办公室一个接一个。很难想象在这样的环境下，系统内部的一个开发团队竟然孵化出了一款热门APP。自2012年1月上线以来，已经获得了300万的口碑用户。

在高度市场化的移动互联网领域，近年来涌现了大量创业公司，但穿“红上衣”的公司寥寥无几。为此，航旅的纵横团队和产品一直在悄悄潜行。上线一年后，也就是2012年12月，导航和旅游的口碑出现爆发式增长。当时航空公司在市场上的表现，尤其是电子登机牌的实时更新功能，引起了美国苹果公司的注意。苹果在App Store推荐了这个APP。

与乘务员、费长春不同的是，乘客只需要绑定身份证号，就可以实时找到已经预订的航班信息。其实这项服务包含了硬币的两面:第一，这个APP可以给用户带来便利，直接用手机办理登机手续，并提示下一趟的每一步，比如提醒乘客提前两天、当天就有行程计划。另一方面，航空公司通过中国航空获得了独特的信息优势，市场阵营中的APP只能通过与机场和航空公司空公司的合作来获取部分信息，但很难获得如此海量、准确的信息资源。

我可以想象当那些热门应用以十亿美元级别为目标时，为什么薄满辉说数字不是他自己的目标。除了“国家队”的原因，他认为用户规模与产品本身的质量和定位有关。换句话说，如果产品好，自然会达到一定的规模；而用户规模与产品定位的目标群体有关。比如导航的目标是中高端客户。博漫汇预测，这个市场的用户数量大概在4000万到5000万之间。“我的短期目标大概是能够实现一两百万。当然，这2000万不是预装刷机，而是‘真金白银’。”

机构围攻

“红爆后”栏目报道的APP，一般会发现用户的内心需求，进行刺激，然后商业化。然而，在红色爆发后，可航行的旅行者为他们的起源感到尴尬。

“信息垄断”和“央企背景”，夹杂着指责和嘲讽，伴随着航海的成长过程。有开发者曾经这样描述过几个航空空应用之间的食物链关系:早期航空空的管家从费长俊那里获取数据，费长俊的数据来自一个叫中国航空快报的机构。后来，华航信看到了申请杭空市场的机会，自己做了申请。“使用特权”占据了杭空管家和费长春空之间的市场。

起初，薄满辉很沮丧，想解释，但后来他放弃了。“还有人看到，国企似乎有资源。其实就像大家说的‘围城’，外人看得很清楚，只有我们自己才能知道其中的酸甜苦辣。”

薄熙来有时会想，为什么外界总是对央企、国企持否定态度。究其原因，国有企业享有资源优势，却没有将资源优势转化为服务优势，甚至提供的服务还不如民营企业或外企。在实践中，他觉得如果自己的团队能够很好地转化优势，也会得到用户和市场的认可——如果服务足够好，其实用户并不关注服务提供者是国企、民企还是外企，这已经成为导航团队坚持下去的动力之一。

《围城》里的故事还包括纵横旅行团队很难为自己的APP做商业推广。“有人认为民营企业花自己的钱，而国企不花自己的钱，所以随便花。其实恰恰相反，当这笔钱不是你自己的时候，你花的每一笔钱都有价格，很难花。”很多时候，有人上门找薄满辉，说可以帮航空公司预装刷机，增加用户。然而，“花钱”的问题最终还是白搭。

一方面，对于中国航空来说，作为国有企业，不太可能像市场化公司那样，在这类创新产品上灵活花钱；另一方面，对于很多创业公司来说，用户规模意味着估值，但对于航空公司来说，目前的估值问题不需要考虑。相反，博担心这些多余的动作会干扰他对产品方向的判断，出问题。

为了在B2C领域真正打起来，航空公司的纵横团队容忍失控，甚至走向另一个极端，他们根本不干涉渠道。“只有这样，才能检验产品是否真的能被大众接受。”

博明明知道，“虽然华航是民航领域当之无愧的大人物，但在移动互联网行业还是小学生。这个市场不是我们的。”他说，移动互联网变化太快。谁知道诺基亚会突然倒闭，谁也不知道未来移动互联网的主要服务形式会不会是通过APP。“也许有一天，航程会结束，这也不是不可能。”

减速迭代

今年，博打算放慢迭代速度。对于球队来说，“压力真的太大了。对于一个国企团队来说，我们已经到了极限。既然这是一件长期的事情，就一定要有所放松。”对于用户，博团队认为当用户数达到几百万的时候，不想给用户一种总是频繁更新骚扰的感觉。不过即使缩减，一个月内至少会发布一个iOS版本和一个安卓版本。

这种节奏违背了初衷。旅行者视界是旅行者信首次进入B2C领域。博漫汇团队认为，诞生于B2B领域的团队，必须通过快速迭代、小步慢跑的方式，调整方向，找到感觉，找到市场脉络。2012年，旅游团队推了25个iOS版本，31个安卓版本，以至于现在的APP和第一次上线的版本，除了概念，都彻底颠覆了整个产品。

博满会团队通过“摸石头”感受互联网。早在2011年6月，他就向公司领导提交了导航出行APP方案，并获得批准。内心深处，博并没有太多的自信。中国航空从未做过移动互联网，没有直接面向客户的服务，也从未做过B2C。

他从各个部门抽调了三名同事，组成了一个四人的小团队。产品的原型制作花了四个月的时间。当你周围的人尝试时，他们感觉很好。有人甚至说“眼前一亮”。慢慢地，CATIC的领导人接受了薄团队的概念。

远航前，薄满辉在华航信负责电商的发展，后来做产品，参与市场管理。我之所以想纵横驰骋，是因为“移动互联网是任何一家IT公司都不能忽视的领域，否则未来会出现问题。”另一方面，从他个人的角度来看，他经常出差，发现飞行过程中有很多不便。“不知道能不能利用我们对这个行业的了解，结合华航现有的资源，让它成为更好的工具。”

有产品经理的概念并不难，但很难付诸实践。难点之一是迭代。这取决于两个方面，一方面是用户的反馈，另一方面是旅游团队对产品的认知。有几种方法可以理解用户反馈。在导航纵横团队中，“所有人都是产品经理，所有人都是客服”，大家轮流收集用户反馈，包括只需要在后台工作的工程师。渠道包括微博、QQ群、后台管理系统，每天服务12小时。他们还会找第三方机构来帮助他们做用户口碑的研究。

但是市场上的声音太多，开发团队很难及时做出判断，不能让少数用户的需求干扰大多数用户。“我们的判断不一定正确，但我们会根据对这个行业的理解和对用户的感知，尽量选择相对正确的发展脉络。”

2012年上半年，航空公司陆续推出了移动值机、航班前等功能。下半年增加了车票验证功能，可以帮助乘客验证所购车票的真伪。此外，他们还增加了航班延误后查询备选航班的功能，这些功能模块的增加紧紧围绕用户的需求。

起初有垂直和水平方向的飞行运动，但当时的产品形态还不够深。比如在飞行动态中，当时只有简单的动态提示，没有登机口和行程信息。产品上市后，博漫汇团队觉得只告诉用户航班是否起飞，航班是否延误，对对接人有帮助，但从旅行者的角度来看意义不大。“你告诉用户航班延误了，但为什么会延误？什么时候可以延期？只告诉用户一个结果有什么意义？”他认为，延迟的原因必须以某种方式告诉用户。所以“飞前”最早是在“航班空”的出行APP中引入的。这个功能主要是告诉用户航班没有在最后一站飞行或者在最后一站起飞，让用户对这个站的出发时间做出更理性的判断。

之后，为了解决用户及时知道自己航班信息的问题，出行团队在产品中加入了出行管理功能。电子客票实施后，不报销的用户一般看不到旅游行程。航班详情是什么，不像原来的纸质机票那么方便。薄满辉认为，既然民航是电子化的，就应该更加电子化，让用户知道这些信息。很快，航空公司就有了APP值机服务。

为了给产品增加一些社交元素，航游纵横团队还在去年下半年增加了社交功能，让用户看到“同道中人”，旨在解决用户在等待航班时的焦虑。不过这个“航空兵的莫莫空版本”似乎有些鸡肋。薄满辉也承认，团队没有社交的基因，更多的是为了解决旅行者在旅行中的痛点。行程管理和导航空动态这两个功能永远是最重要的。

前台背景

对于航绿宗衡这样的app来说，功能的迭代只是表象，表面体验和功能提升有赖于数据的整合和对行业的理解。“我们的整体背景是，第一，透明地将所有行业信息传递给用户；第二，将服务从线下转移到手机上。”

困扰用户坐飞机出行的主要原因是信息不透明。这种不透明不完全是人为造成的，也有行业特点。民航的产业链很长，从售票到中间服务再到最终出行，至少有三种不同类型的企业在链上提供服务，信息和服务资源非常分散。用户可能需要致电销售单位、航空公司空公司、机场等。同时，任何一个环节出了问题，都会影响用户的整体体验。

比如销售过程中出现问题，身份证号输入错误，旅客无法在机场离开，就是销售代理的问题。但通常情况下，乘客会认为是航空公司的问题空。诸如此类，只要有一个环节出了问题，结果就会被放大，进而影响整个链条中的服务体验。然而，各种企业的功能决定了它们无法真正整合。

整合信息并不容易。导航团队必须在第一时间收集各个点的信息，这是整个软件服务的基础，也是获得用户信任的关键。“这是基础设施建设的工作，也是艰苦的工作。”薄说。

在过去的30年里，CATIC做的主要事情之一是信息集成。但华航的商业模式更多的是提供给企业客户，比如给携程提供基础数据，去哪里；帮助航空公司空做手机、短信、网络值机等服务。因此，除了纵向整合之外，信息的纵向整合还增加了横向整合，将CATIC的内部和外部资源联系起来。外部数据的整合需要旅行团队的协商。

一直以来，博都在寻找团队存在的核心价值。从技术上讲，大部分数据都是不统一的格式，标准和采集频率要求数据人员花费大量时间，用一套算法和数据模型对数据进行再处理。此外，导航和旅行团队应该用自己的逻辑来处理这些信息，以便为用户带来更大的价值。例如，同样做飞行动力学，航空公司率先提出了飞行前的功能，因为他们处理和使用数据的方式不同。据了解，国内每天近8000-10000个航班的航空公司空公司、机场、代理商数据纵横整合，数据量仍在上升。过去航空公司纵横整合的重点是国内航班信息，而国际航班的信息也在整合。

费长俊CEO郑洪峰曾经对这个死敌的出现表示过担忧。他承认了对方的优势，但也强调国内市场的蛋糕实际上已经被瓜分了，空的增长并不大。

“我们有动机花这么大的代价去做这件事，但我们中国航空的员工真的意识到，如果这个行业继续这样下去，真的会出现大问题。”

薄满辉说的大问题是近年来高铁对整个民航系统的影响。“过去民航服务过于集中在机场，我们的服务希望拉长链条，从而缓解机场和航空公司空公司的压力。否则，它们会成为一个矛盾的聚集点，对行业的发展非常不利。”