苦练内功 任正非：苦练内功 不畏艰难困苦 鼓足干劲力争上游

近日，在华为集团2018年第四季度内部工作会议上，任对全体华为员工提出五点要求，鼓励他们树立信心，重视质量，去伪存真，攻守兼备。任说:“每个人都应该多读一读我过去一年的会议记录，在战略机遇中实现战略领导。各部门要各司其职，积极参与配合，保持身体健康。我们必须赢得这场战斗。只有我们赢了，我们才能在未来二三十年实现和平。除了胜利，我们还能有什么？”

讲话如下:

首先要有信心，不要把目前的形势看得太悲观，形势总体是好的。我们身处信息社会，信息流空的增加极其巨大。即使个别地区不接受我们，当流量扩大时，也不会影响我们的机会。信息社会是什么样的？其实没有人知道是否有很多像大气环流这样的信息环，人类社会还有很多根本没有研究清楚的周期。每个周期的认知都是流量大增，拖得越久，我们就越没有足够的管道，超优秀的搜索引擎，好的时延。我们不满足，但我们赶不上时代。例如，美国的一家小公司正在研究利用人工智能让智障儿童专心听课。不要以为这是医疗。浓缩有多种用途。射击枪械需要神经集中，飞机作战也需要集中。当神经集中开启时，一个循环就出来了。这个循环有多少用途？不知道。以前不清楚的事物的漩涡变成了“大气环流”。我描述的“大气环流”是指信息流，用来解决人类社会的很多问题。

华为在当前的国际环境下应该怎么做？我看了电视节目《远方的家》。记者采访了一位打太极拳的道士。他的太极八卦舞得轻柔轻柔，沙子沉入2-3厘米的浅坑。从表面上看，它似乎无能为力，但从内部来看，它非常强大。《太极传》是什么意思？内功。华为不准备为明天的计划做准备吗？我们提倡玩“太极拳”。首先要在内功上下功夫。强大的内劲真的很强。不要像少林功夫那样咄咄逼人。

现在外界夸大华为，可能是灾难，因为他们不知道我们今天的高度痛苦。我们真的能做到吗？说我们在外面很好可能会麻醉我们的员工，尤其是当我们支付更多的钱时。我最近了解到日本的治疗体系，很低，未来会有很强的竞争力。如果只是表面的富足带给我们内心的骄傲，就会导致懒惰，我们绝不允许懒惰。公司变得有点泡沫化了。虽然我们对未来的发展有信心空，但如果不加强内功的培养，提高实际操作效率，我们可能无法应对这个社会和未来的发展。

二是注重管理质量，坚持实事求是、有计划，绝不说谎、做假账，确保公司稳健发展。

和平年代最不安定的是大海，总是不安定。市场环境也不平衡。市场经济引发的周期性经济危机，泡沫推动的梦想破灭，各国的多米诺骨牌……，我们已经全球化了，我们的发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处都是同一个发展模式，考核要灵活变通，不要死板教条。

所以运营也要“太极川”，希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打击假货，大家都开始转变认识，管理质量逐渐提高。如果销售收入不上去，可以减少人员，调整资源，降低成本。只有真实的操作和真实的报表，才能让我们有好的操作质量。纵观过去成功大公司的衰落，我们公司应该坚定不移地修炼内功，提升内功。现在公司注重管理质量，大家都觉得压力很大，我觉得应该有这样的压力。

三、各级行政领导要对业务的真实性负责。在公司改革过程中，要建立信托制度，履行职责，简化管理，降低内部运营成本，包括沟通成本。

公司强调账户、资金和内部审计的集中管理，但各级高管要承担业务真实性的责任。有人说:“既然是集中，你可以管，我不管。”这是推卸责任。最近要罚一两个这样的干部，让大家知道自己的责任。因为财经不可能审查业务的真实性，所以他们对指令的合规性负责，他们提供真实的收支和真实的账目。在确认收入时，他会在到达时通知并对数字负责；支出负责遵守订单。订购方应对业务的真实性负责。只要满足预定指令，就必须启动。因此，业务与集中化的关系就是“高铁运营模式”。高铁从北京到广州，至少要经过几千个考点，这其实就是无接触监管，我们提倡降低通信成本。

因此，在公司改革的过程中，我们应该建立信托制度，履行我们的职责。各级业务主管都要承担业务责任，这样才能简化公司管理，相互信任。

第一，责任明确，责任履行。在公司内部，要慢慢建立规则，按照规则追究责任。简化管理将节省人力，从而降低内部运营成本，减少改革难度。我们应该明确问责制。现在有些部门做错了一件事，他们杀了具体行业的基层员工。相反，下达命令的主管没事。在我看来，基层员工只对订单负责，不应该对结果负责。

第二，立法权大于行政权。在做决议的过程中，会征求各方意见，允许公司内部发生争吵，也允许提出异议，但通过的决议必须执行。不执行就下岗，有人执行。这就是“立法权大于行政权”。我认为，公司的EMT决议应该在更大范围内公布，至少要有三个管理团队看到，才能按照文件精神执行。

三要确保公司经营质量健康。主动出击就可以了，过程中可能会有损失。我们应该容忍损失。然而，由于不遵守规则，新领域主动攻击失败和成熟领域失败是有区别的。

四是公司人力资源机制正在改革，优化干部晋升制度和淘汰制度，实行专家循环制度和淘汰制度，建立稳定的员工体系。所有的改变都要在搬家前计划好，一切都要接近“战斗”。

一是优化干部晋升制度，坚持淘汰制度。在主要官员和主管干部管理机制上，要加强责任结果考核，落实淘汰机制。高级干部要服从公司安排，不能自己设计生活；让中层干部充分发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升职快，钱多，但被淘汰的风险也很大。我们最后的淘汰应该集中在首席执行官和主管身上。我们公司的大多数员工都受过高等教育。谁不能当“将军”？我们不允许平庸。一个士兵会有一个窝。

我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为基准。各级主官应从主战单位的主战人员中选拔，具有战功、持续贡献能力和自律能力。直到后来，轮值主席和继任者都是从主战人员成长起来的。我们不是上市公司，上市公司在乎财务报表。所以有CFO接手的可能，但我们公司不会。负责保障和协调的干部要走赵刚路线，平时多承担责任，战时指挥者说了算。我们在管理上也是如此，首席执行官有权纵向管理和协调到底。支持安全和协调的干部利用纬度的协调机制来确保首席执行官的意愿得以实现。

二是强化专家循环成长，“全科医生”“专科医生”必须循环，并通过持续考核、考核和绩效管理来筛选和淘汰“南国先生”。考试不及格的人不必淘汰。他们可以去内部人才市场找工作，换其他岗位。专家是光荣的，循环淘汰的过程也可能是痛苦的。

三是建立清晰稳定的员工队伍，95%的确定性工作由员工承担，像高铁运营一样维持高速日常运营。员工充分了解和分析自己的岗位，按规定和指令操作，根据工作量和错误率确定职级和待遇；根据订单的合规性承担责任，而不是对结果负责，降低了沟通成本。员工岗位更加本地化，不需要实行岗位流转；工作人员可以有岗位津贴和工龄津贴，解决岗位职级封顶后的问题。员工只进行绝对考核，不进行相对考核。但是工作稳定可靠，允许工作到六十岁，没必要更年轻。目前，俄罗斯代表处正在试点建立员工制度。

改革给我们公司呈现了很多不同的含义，各部门要逐步了解。我们必须做出改变，但不允许任何代表机构随意改变，先做计划再行动，一切改变都要以“多产粮食”“增加土壤肥力”为导向。可以看出，基建改革应该是成功的。松山湖基地和加工中心建设速度快、周期短，是改革后的贡献。100亿的项目，如果工期加快一年，利息减少6亿元。他们通过与员工、供应商和客户共享，实现了合作共赢。在主动进攻中，你思考，但不盲目，不轻率。

我已经说过，改革需要五到十年的时间才能逐渐落地，所以不用担心，慢慢前进。今天，我谈了形势对我们的压力和改革取得的成就。不要给改革进度施压，坚持实事求是。

5.针对当前形势，公司采取“攻守兼备”的策略，既要建立良好的防线，又要积极进攻。各级各部门要各司其职，努力奋斗，勇往直前，夺取最终胜利。

我们要建立好防线，这是我们最后的手段，不是我们的最高目标，但我们的最高目标是积极进攻。因此，公司的战略从以前的“防守计划”转变为“攻守兼备”，以预防为补充，以进攻为主。我们有实力去战胜，我们整个公司要坚定信心，勇往直前，不懈努力，打造万物互联的智慧世界，至死不渝。

大家要多看看我过去一年的会议纪要，在战略机遇中实现战略领导。各部门要各司其职，积极参与配合，保持身体健康。过去你做出了很大的贡献，可能有时候公司看不到，让你觉得委屈。不要斤斤计较，也不要生气。如果你取得更多的成就，你就能证明自己。我们正在改革BG与代表处的关系，代表处主动发言，BG主动发言，既形成了粘着机制，又形成了互穿机制。坚守部队和穿插部队整合在一起作战。我们必须赢得这场战斗。只有我们赢了，我们才能在未来二三十年实现和平。除了胜利，我们还能有什么？