凯斯鲍尔 江淮放手，安凯客车或将易主，细述江淮与安凯的“情缘”

寒冬中的车市不乏动荡寒冷的冬天，汽车市场不乏动荡

9月17日，江淮汽车和安徽投资集团控股有限公司欲将其持有的安凯客车21.3%的股份转让给CRRC实业投资有限公司..协议转让完成后，江淮汽车将持有安凯客车约12.35%的股份，安徽投资集团控股有限公司将持有约8.12%的股份。江淮汽车将不再是安凯客车的控股股东，CRRC实业投资有限公司将成为安凯客车的控股股东。

此次股权转让使得江淮和安凯再次成为公众关注的焦点。为什么随江淮重组19年的安凯会再次转制？作者的思想可以追溯到19年前，当时作为一个著名故事流传下来的“婚姻”不再为人所知。为什么当年巅峰出道的安凯与江淮交织？我们来回顾一下经典的重组案例。

安凯诞生之初的辉煌与没落

安徽安凯汽车集团作为中国最早对外合作的大型客车公司之一，有着辉煌的职业生涯。上市前，安凯公司于1966年开始生产卡车，并于1993年与德国凯鲍尔公司签订技术转让协议，生产豪华客车。当时一辆装有小强核心部件的高档豪华大巴价值200多万，恰逢成渝高速建成。安凯豪华客车在高速公路上的首次运营取得了巨大成功，引领了中国豪华客户的发展。1997年，安凯成立股份公司上市，同年12月成立集团，下辖11家企业。其产品质量在国内市场占据领先地位，技术水平达到国际先进水平。

然而，随着公司规模的扩大，厦门安凯、Xi安凯、重庆安凯等子公司相继成立。由于扩张过快，管理不善，投入产出严重失衡，企业资金链开始收紧，经营业绩逐年下滑，安凯客车逐渐失去在豪华客车领域的领先地位。当时安凯的产品虽然在国内市场享有很高的知名度，但由于产品单一，产品、组织、产权、投资结构不合理，企业很快陷入困境，直到2001年资金链断裂。

早在20世纪90年代初，就有有识之士多次呼吁重组安徽汽车工业，但由于种种历史原因，始终没有实现。在安凯不可持续经营的情况下，安徽省委、省政府有着明确的目的，誓言要把安徽建设成为中国一流的商用车生产基地，促进安徽汽车工业的快速发展。这个担子自然落在如火如荼的姜奇董事长左岩安身上。

2001年7月，安徽省政府任命姜奇集团公司董事长左岩安为安凯集团公司董事长，牵头重组安徽汽车工业。作为一个亏损严重、濒临破产、银行负债高达8亿元的企业，如何整合是一个大问题。而且安凯集团公司的兼并重组，政府牵头比市场经济法律牵头更难，因为国企稳定才是大局。如果直接从资金入手，并不能解决安凯多年来形成的各种矛盾，反而会给姜奇的发展带来很大的负面影响。

左亚男经过慎重考虑，没有立即进行大刀阔斧的改革，而是以整合企业文化为先导，逐步实施全面整合。

安凯和姜奇都是安徽的国有企业，在人文背景和社会环境上有许多相似之处。但是，作为独立的经营单位，它们也有自己的特点，它们的经营理念和文化也表现出自己独特的需求和方式。在逐步推进企业资源整合的过程中，为了避免加剧安凯员工的潜在阻力，姜奇首先采用了企业管理制度和文化输出，并在建立了一定的共同认知和价值观的基础上，加强了企业之间的联系和理解，特别是以实际的成果，向安凯员工投射了合作和共赢发展的信号。

整合之初，左亚男董事长只派姜奇公司的王志远到安凯集团担任总经理，只对安凯原有的领导班子进行了微调和优化。同时，将姜奇的管理理念和价值观引入安凯，搭建了文化资源共享平台，促进了两家企业之间的沟通与交流，增强了两家企业员工在思想观念上的互动。

作为文化的先导，代表姜奇文化建设核心的学习型组织的创建也必须在安凯进行。但是，对于姜奇在安凯推广自己企业文化的行为，很多老员工都是防御性的，不愿意接受这样的“外来文化”。为了进一步统一思想，提高认识，左亚男董事长呼吁企业员工以两个企业的合并重组为新起点，努力建设一支团结高效的团队，通过沟通合作，不断推动企业向新的目标和方向前进。

根据安凯的实际，为了维护姜奇的可持续发展和安凯的稳定，左亚男打出了一手好牌，打出了重组安凯的“四步曲”。

第一首歌:调整结构，纵横兼顾

在结构调整工作中，最重要的是进行产品结构调整:首先，安凯12米客车系列化，从原来的200多万元的单一车型延伸到80多万元，这次调整很快产生了效果。非典期间，安凯的公交车销量同比增长84%。然后，调整产品的横向结构。安凯客车在保持公路客车优势的同时发展客车和旅游客车，将引进的满载技术应用到客车上，达到优异的性价比。

在业务结构调整上，主要是减少安凯客车产品的过度竞争。为了在安凯股份公司总部聚集资源，关闭了除重庆安凯、安凯汽车外的工厂，结束了内部过度竞争。经过调整，安凯客车的产品划分自然很明确:股份制公司只做豪华和高端客车，整车公司只做中低档车型。品牌定位方面:凯赛鲍尔科技生产的约200万元乘用车命名为“安凯赛特拉”，属于需要精心呵护的产品；消化引进凯鲍尔技术生产的平台产品使用“安凯”品牌；新品牌用于9米以下和低端的产品。

在产权结构调整方面，一是降低安凯的车辆份额，二是重组安凯的重轴。2001年底，安凯与丹东曙光车桥、北汽福田等公司合作成立车桥厂，盘活了现有资产，抓住了重型车市场销售火爆的机遇，取得了良好的经济效益。本来车轴年销售收入只有2000多万，2011年突破20亿。

第二首歌:引进投资，调整股权

整合之初，当时年销售收入只有5亿多安凯，银行负债8.4亿。企业资不抵债，资金周转极其困难，人心涣散，公司已经滑到了破产的边缘。左亚男按照姜奇的模式，一方面推进管理优化，向精细化方向发展。为了解决公司资金链紧张的问题，结合安凯的实际特点，实施“双压一降”战略，减轻企业的经营负担，同时挖掘内部潜力，最大限度地降低企业的生产成本和管理成本。另一方面，积极引入外部战略投资，缓解企业的财务压力。

2002年12月26日，安凯汽车公司最大股东安徽安凯汽车集团有限公司与安徽投资集团有限公司签订股权转让协议，安凯集团拟以1.6亿元的价格将其26%的股份转让给安徽投资集团有限公司。转让后，安凯集团和投资集团有限公司分别占28.12%和26%的股份。股权结构调整优化引进安徽省战略投资者安徽投资集团有限公司。这1.6亿元用于与债权银行进行债务重组，部分资金返还，部分资金免除。公司巨额债务大幅下降。

第三首歌:资产重组，优化上市公司资产结构

通过用安凯有限公司的不良资产替代安凯集团的有效资产，将优质资产和股权投入上市公司，从根本上优化了上市公司的资产质量，解决了安凯有限公司的经营风险和声誉风险。

第四首歌:收购安凯，无缝对接

2003年6月，安凯汽车有限公司召开股东大会，选举产生公司第三届董事会成员。新董事会选举王志远为公司董事长。同年12月，安凯与姜奇签署股权转让协议，姜奇集团从安凯集团收购其持有的安凯客车28.12%的股权，成为安凯客车的第一大股东，标志着安徽江淮汽车集团有限公司成功重组安徽安凯汽车有限公司，实现了姜奇与安凯全方位的无缝对接。

此后，安凯运营质量明显提高，客车产销以30%的复合年增长率增长，也吸纳了长期形成的巨大潜在亏损。2008年的金融危机对整个汽车行业造成了巨大的冲击。在其他汽车公司业绩和利润纷纷下滑的背景下，安凯凭借高端车的优势稳定了经营业绩。公司年营业收入达到21.4亿元，同比增长3.061%；净利润达到2402万元，实现1.522%的罕见同比正增长。

2011年，安凯客车板块实现销售收入58.8亿元，实现利润总额1.6亿元，销售客车近1.3万辆；员工收入、福利、幸福指数大幅提升，工厂和社区焕然一新:作为当地纳税人，赢得了社会尊重和诸多回报。

俗话说，做别人就是做自己。当安凯的生产和销售进入繁荣时期，姜奇也继续保持高速增长。从文化融合到资本层面的无缝对接，左亚男和他的团队实现了企业重组的幸福“联姻”，也为中国汽车工业留下了一个成功的经典案例。被世人津津乐道了19年的主角，如今面临离别。不管和谁合作，大家都希望中国的独立车企能越走越远。